Sprawowanie władzy - power wielding

sposób wykorzystywania uprawnień przez służbowego przełożonego wyrażający się w stosowanych przez niego metodach i technikach oddziaływania na podwładnych, metodach i technikach jego własnej pracy oraz w stopniu ich niezależności decydowania o organizacji swej pracy i wywierania wpływu na decyzje. Sposób sprawowania władzy wyraża się w relacji między zakresem (obszarem, polem) działania przełożonego a zakresem swobody działania podwładnych; czyli zakresem ich uczestnictwa w zarządzaniu.
Przyjmując za kryterium relacje między tymi zakresami R. Tannenbaum i W. H. Schmidt wyróżniają siedem sposobów sprawowania władzy:
1. Kierownik podejmuje decyzję i przekazuje ją podwładnym.
2. Kierownik namawia do akceptacji decyzji.
3. Kierownik przedstawia pomysł i zachęca do zapytań.
4. Kierownik przedstawia projekt decyzji, który może ulec zmianie po wyrażeniu opinii przez podwładnych.
5. Kierownik przedstawia problem; uzyskuje propozycje i podejmuje decyzje.
6. Kierownik określa granice kompetencji; prosi grupę o decyzje.
7. Kierownik pozwala podwładnym na działania w granicach przez siebie ustalonych.
O wyborze sposobu sprawowania władzy decydują:
1. Potencjał menedżera: jego system wartości, czyli przekonanie o potrzebie osobistego decydowania, jeśli już powierzono mu odpowiedzialność i o potrzebie zaspokojenia dążenia podwładnych do udziału w decydowaniu oraz znaczenie, jakie przywiązuje on do efektywności organizacyjnej, indywidualnego rozwoju podwładnych i korzyści przedsiębiorstwa; zaufanie do podwładnych, inklinacje do pewnego sposobu sprawowania władzy.
2. Potencjał podwładnych, a w tym: ich osobowość, oczekiwania od szefa pewnego typu zachowania, to, czy podwładni pragną z danej im swobody korzystać i są do niej przyzwyczajeni, rozumieją cele przedsiębiorstwa i identyfikują się z nimi, posiadają potrzebną wiedzę i doświadczenie.
3. Charakter sytuacji, w tym: efektywność pracy zespołu, rodzaj problemu wymagającego podjęcia decyzji, ilość czasu przeznaczonego na rozwiązanie problemu.
[J. Penc]