Sterowanie procesami zmian w organizacji

Organizacja, która poprzestaje na dzisiejszej wizji,  sprawności i dokonaniach
traci zdolność adaptacji i przetrwania w zmiennym jutrze,
skoro zmiana jest jedynym nieuchronnym przeznaczeniem człowieka.
Peter F. Drucker

1. Uwagi wstępne
Kluczem do sukcesu firmy jest integracja jej organizacji i sposobów działania z potrzebami obsługi rynku i służenia otoczeniu, którego jest ona integralną częścią. Najlepsza jest taka organizacja, która zmienia się odpowiednio do potrzeb rynku i potrzeby te w określonym stopniu kreuje, tworząc spójną strategię działania, w ramach, jakie wyznaczają jej ograniczenia otoczenia. Taka organizacja poszukuje okazji i systematycznie bada obszary własnych szans w otoczeniu. Obserwuje zachodzące w nim zaburzenia i stale tworzy nowe formy równowagi, wprowadzając do swych struktur i swego funkcjonowania rozmaite zmiany i modyfikacje prowadzące do podniesienia swej sprawności i właściwego wyboru priorytetów, które najlepiej odpowiadają kluczowym celom w danej sytuacji. Jest ona świadoma tego, ze musi egzystować w poczuciu niepewności i w ciągłej konfrontacji z intensywną konkurencją i że najlepiej może sobie z nią poradzi, jeśli potrafi łączyć stabilność ze zmianami, które wprowadza nawet w zadowalającej ją sytuacji. Musi ona bowiem zachować ciągłość czuwania i podejmować zmiany z wyprzedzeniem, tzn. zanim uczyni to konkurencja. “Skuteczne organizacje – podkreśla Stephen Robbins – muszą sprzyjać innowacjom i opanować sztukę wprowadzania zmian, w przeciwnym razie staną się kandydatami do likwidacji. Zwycięstwo będzie udziałem tych organizacji, które zachowają swoją elastyczność, będą wciąż ulepszać jakość i pokonają konkurencję w walce o rynki zbytu, bez przerwy wprowadzając innowacyjne wyroby i usługi ^“.1
Zmiany muszą wprowadzać nie tylko firmy słabe, deficytowe, które mają skostniałą strukturę i słabą pozycję na rynku, lecz także te prężne, dobrze prosperujące, którym może grozić perturbacja, a nawet załamania z powodu burzliwości otoczenia, tj. jednoczesnej jego niepewności i złożoności. Powodem tego może być przypadkowe zdarzenie, które może się przyczynić do powstania nowego ładu, wymagającego innej formy równowagi, innego układu priorytetów i kierunków działania.²
Firmy takie mogą mieć ograniczoną zdolność podejmowania właściwych działań wskutek wystąpienia zjawiska aktywnej inercji (active inertia). Oznacza ono tendencję organizacji do postępowania zgodnie z utartymi wzorcami zachowań nawet wtedy, gdy konieczna jest odpowiedź na gwałtowne zmiany otoczenia, czyli swego rodzaju petryfikację sprawności.³
Inercja ta charakteryzuje się tym, że⁴:

• strategiczne założenia kształtujące postrzeganie świata przez menedżerów przemieniają się w “klapki na oczy” (strategic frames become blinders), co bardzo utrudnia dostrzeganie nowych zjawisk: szans i zagrożeń rozwijających się w otoczeniu;
• procesy zmieniają się w rutynę (processes harden into routines), co powoduje utrwalenie wcześniej wypracowanych skutecznych wzorców procesów oraz procedur i zaniechanie poszukiwania nowych, lepszych możliwych rozwiązań, nowych możliwości wykonywania pracy;
• stosunki i powiązania zamieniają się w pęta (relationships become shackles); Stworzone sieci powiązań z klientami, pracownikami, dostawcami i inwestorami mogą przerodzić się w pęta, gdy zmieniają się warunki działania organizacji, mogą one na przykład uniemożliwiać zmianę rynku docelowego, dostawców itp.;
• wartości przekształcają się w dogmaty (values harden into dogmas); w miarę wzrostu firmy utrwalone wartości stają się coraz mniej elastyczne, przestają być inspirujące i działają inercyjnie (zachowawczo).

Żadna firma nie może się już ograniczać do utrzymania posiadanego status quo, lecz musi wprowadzać zmiany wewnętrzne i dostosowywać się do zmian w otoczeniu przynajmniej w pewnym stopniu. Uchroni to ją od dryfu strategicznego, który polega na powolnej i nie sterowalnej transformacji struktury i potencjału organizacyjnego na inny poziom, nie zawsze zgodny z kierunkiem pożądanych zmian i zapewni bezpieczeństwo strategiczne rozumiane jako ogólny stan organizacji charakteryzujący się maksymalnym ograniczeniem oddziaływań czynników negatywnych na jej sprawność i potencjał strategiczny (tj. główne zasoby i wyróżniające kompetencje), umożliwiający jej trwałe istnienie i efektywne funkcjonowanie mimo nawet pojawienia się przejściowych trudności.
Tak zresztą zachowują się firmy renomowane, dążące do doskonałości. Badania przeprowadzone przez Toma Petersa i Roberta Watermana w 43 najlepszych firmach amerykańskich wykazały, że “firmy innowacyjne na ogół nie tylko odnoszą sukcesy w produkcji cieszących się dużym popytem nowych produktów, ale też zawsze reagują bardzo twórczo na wszelkie zmiany w swoim otoczeniu. (...) kiedy zmienia się otoczenie, firmy także się zmieniają. Kiedy klienci zgłaszają nowe potrzeby, kiedy zwiększają się umiejętności konkurentów, kiedy pojawiają się zakłócenia społeczne, kiedy wyrównują się siły handlu międzynarodowego lub zmieniają regulacje rządowe – wówczas firmy te modyfikują taktykę, przebudowują się, dopasowują, przekształcają i dostosowują do nowej sytuacji. Krótko mówiąc, cała kultura firmy ulega innowacji ^“.5
Tak więc zmian dla każdej firmy staje się źródłem negentropii (wzrostu stopnia zorganizowania) i poskramiania na czas sił, które dezorganizują sprawne jej funkcjonowanie w zmiennym otoczeniu.⁶

2. Zmiany w otoczeniu
Zmiany zachodzące w otoczeniu są dzisiaj wielostronne i oddziałują na wszystkie sfery i poziomy funkcjonowania firmy, wymuszają określoną jej transformację i dopasowanie się do struktury i potencjału tego otoczenia. Powodują one, że firma musi często odrzucać to, co było efektywne w przeszłości, a nawet „wymyślać” przyszłość, przekształcać się i tworzyć siebie od nowa, aby móc urzeczywistniać swoje zamierzenia i lepiej służyć swemu otoczeniu a zarazem sobie. ⁷
Otoczenie firmy, rozumiane jako całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jej stosunki wymienne, możliwości sprzedaży produktów, zakresy działania i perspektywy rozwojowe, staje się coraz bardziej złożone, burzliwe i niepewne a także coraz bardziej wymagające. Wynika to z następujących powodów:

• Rośnie złożoność struktury otoczenia i rynku oraz jego nasycenie często wyrobami krajów, które do niedawna były uważane za rozwijające się, zaś dzisiaj wytwarzają towary najnowocześniejsze , o wysokiej jakości i stosunkowo tanie.
• Zwiększa się złożoność wyrobów, rosną wymagania co do ich jakości, a także wymagania w zakresie wykonawstwa i niezawodności, terminowości dostaw i usług serwisowych, co zwiększa trudność ich wytwarzania oraz stawia wysokie wymagania kontroli jakości i sterowania produkcją.
• Zwiększa się częstotliwość wprowadzania nowości do produkcji. Innowacji zapewniających produkcję nowego wyrobu dokonuje się w coraz krótszym czasie. Proces ten prowadzi do rozszerzenia elastycznych systemów produkcji pozwalających na jej efektywność także w małych seriach.
• Następują wyraźne zmiany w organizacji produkcji. Automatyzacja wkracza coraz szerzej do wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa, obejmując takie czynności jak: projektowanie i konstruowanie wyrobów (CAD – Computer Aided Designing), techniczne przygotowanie produkcji (CAP – Computer Aided Planing), organizacyjne przygotowanie produkcji (CAO – Computer Aided Organization), sterowanie procesami produkcyjnymi (CAM – Computer Aided Manufacturing), mierzenie i badanie (CAT – Computer Aided Testing) oraz sterowanie jakością (Computer Aided Quality Control).
• Następuje przestawianie się produkcji przemysłowej na mniej materiałochłonne i energochłonne produkty oraz procesy technologiczne, a także „odrywanie się produkcji od zatrudnienia” i jej „odmaterializowanie”. Koszty pracy i koszty materiałowe tracą na znaczeniu jako składniki kosztów komparatywnych i jako narzędzie konkurencji. Tak na przykład zużycie materiałów przy produkcji półprzewodników spada aż do 1 – 3% całkowitych kosztów wytwarzania.
• Rośnie znaczenie informacji, która staje się ważnym towarem eksportowym. Informatyka i najnowsze środki przenoszenia, opracowania i przechowywania informacji przenikają do wszystkich dziedzin działalności przedsiębiorstwa. Znacznie skraca się czas przenoszenia informacji z kraju do kraju i z kontynentu na kontynent, co pozwala na szybsze reakcje przedsiębiorstw na zmiany w otoczeniu (rynku). Jednocześnie spada znaczenie posiadanego przez przedsiębiorstwo know-how i potencjału kwalifikacji.
• Następuje reorientacja z krótkich okresów planowania na długie, z centralizacji na decentralizację, z pomocy instytucjonalnej na osobistą inicjatywę, z demokracji reprezentatywnej na partycypacyjną, z hierarchicznych form organizacyjnych na struktury sieciowe (spontaniczny porządek, samoorganizacja), zwiększają się możliwości wyboru stojące przed ludźmi.
• Zmieniają się aspiracje i potrzeby ludzi. Ludzie „nowych wartości” domagają się organizacji pracy łączącej wymogi wysokiej wydajności z regułami humanistycznymi, z racjonalnością działania i kierowania (tzw. twórcze kierowanie), a więc pracy bezpiecznej, sensownej, angażującej intelekt, inwencję i samoocenę jej wykonawców (tzw. pracy samosterownej), a także umożliwiającej tzw. suwerenność czasową, elastyczne zatrudnienie i godziwe zarobki.
• Zmieniają się przepisy prawne i restrykcje zagraniczne, nasila się konkurencja przewagą wartości dla klienta, pogarszają warunki uzyskiwania kredytów, spada znaczenie ceny i skali produkcji jako narzędzia konkurencji i osiągania wysokiego zysku, a instrumentem pozyskiwania rynku staje się wysoka jakość wyrobów i usług oraz szybkość przystosowania się do jego potrzeb (interaktywny, wertykalny marketing).
• Zmniejsza się okres, na jaki można planować, z przynajmniej średnim stopniem pewności, a kluczem do sukcesu staje się odbieranie świeżych impulsów z rynku i ich najszybsza realizacja. Wobec tego głównym sposobem poprawienia konkurencyjności firmy staje się maksymalne skrócenie czasu, w jakim potrzeby zostają rozpoznane a nowy produkt wytworzony i dostarczony na rynek.
• Rośnie zainteresowanie tzw. shareholders (interesariuszy, grup interesu), tj. osób i instytucji, mających wpływ na przedsiębiorstwo, jego priorytety i kierunki rozwoju. Przedsiębiorstwa musza odpowiadać na ich oczekiwania, tworząc określone mechanizmy adaptacyjne. Rośnie też zainteresowanie społeczeństwa problemami ekologicznymi i humanistycznymi, co powoduje większy nacisk na etyczne aspekty działalności gospodarczej przedsiębiorstw, które mają się w rezultacie stawać organizacjami służącymi otoczeniu.
• Coraz częściej pojawiają się problemy określone w języku angielskim jako messy situations, czyli sytuacje trudne, nieuporządkowane, będące wynikiem nasilających się zaburzeń w otoczeniu, czyli jednoczesnej jego niepewności i złożoności. Powoduje to, że organizacja nie zawsze ma możliwość skutecznego zmierzenia się z wyzwaniami przed jakimi się znalazła. Do rozwiązywania messy situations nie wystarczy już doświadczenie i podejmowanie zrutynizowanych decyzji.

3. Zmiana orientacji przedsiębiorstwa
Każde przedsiębiorstwo, chcąc zapewnić sobie warunki egzystencji i rozwoju, musi więc zmieniać siebie, doskonalić procesy, struktury i kulturę i przystosowywać je do wymagań zewnętrznych, wynikających z różnorodności otoczenia, w którym funkcjonują poszczególne jego systemy. ⁸ Do jego efektywnego i elastycznego prowadzenia nie wystarcza już budowanie trwałych powiązań między odbiorcami, dostawcami, pracownikami i udziałowcami, postrzeganie otoczenia w kategoriach tzw. pięciu sił Michaela Portera czy inwestowanie w potencjał technologiczny tworzący materialną przewagę przedsiębiorstwa⁹.
Do tego potrzebne jest utrzymanie wyróżniającej zdolności (distinctive competence) i zachowanie tożsamości na rynku, dzięki oferowaniu klientom wyrobów i usług oraz form sprzedaży, których nie są w stanie zaoferować konkurenci. „Centralnym celem każdej organizacji – podkreślają M.D. Hutt i Th.W. Speh – jest zdefiniowanie potrzeb docelowych rynku i przystosowanie produktów lub usług do zaspokajania tych potrzeb w sposób bardziej efektywny niż konkurencja (...), ustalenie podstawowego zestawu wartości i przekonań co do centralnego znaczenia klienta, który jest wytyczną działania organizacji”.¹⁰
Oznacza to przyjęcie w kształtowaniu i doskonaleniu (transformacji) firmy orientacji marketingowej, której istotą jest podporządkowanie wszelkich czynności w sferze produkcji i dystrybucji preferencjom klientów oraz rozwijających ich potrzeby, czyli kierowanie się wspólnym zrozumieniem potrzeb i zachowań konsumentów oraz możliwościami i zamiarami konkurentów, w celu osiągnięcia lepszych wyników, dzięki daniu im więcej satysfakcji z udanych zakupów, niż daje im konkurencja.¹¹
Naturalnie, orientacja ta musi mieć charakter strategiczny. Firma musi dążyć do zdobycia silnej pozycji na rynku lub w segmentach w których obecnie działa i pozycję tę sobie zabezpieczyć. Musi w porę urzeczywistniać nowe rozwiązania, a nie perfekcjonizować pomysły, by zbyt późno oferować zbyt drogie wyroby. Musi nie tylko wprowadzać innowacje stymulowane przez rynek (market-driven), ale także stymulowane przez technikę (technology-driven). Musi więc interesować się przyszłością, rynkiem i techniką oraz inwestycjami lokowanymi w ich rozwój, dostrzegać nowe możliwości i wprowadzać innowacje strategiczne, poszukiwać nowych form współpracy między partnerami biznesu i nowych metod działania, aby tworzyć nowe wartości dla klientów, obnażać niedociągnięcia konkurencji i oferować korzyści wszystkim partnerom przedsiębiorstwa.¹²

4. Rodzaje zmian i metody ich dokonywania

Każde przedsiębiorstwo jest w jakimś stopniu objęte zmianami. Rodzaje tych zmian prezentuje rysunek 1. Zmiany może wywoływać ono samo, może się im też poddać, ale z pewnością ich potrzebuje, gdyż stanowią one integralną część jego życia. Powodów do zmian w każdym przedsiębiorstwie jest zawsze wiele. Wynikają one z warunków otoczenia, rosnącej konkurencji krajowej i zagranicznej, globalizacji działalności, transformacji systemowej, reorganizacji strukturalnej, postępu technologicznego, wchodzenia w alianse strategiczne i marketingowe, tworzenia związków joint-venture itp.

 

Rys. 1. Różne rodzaje zmian w przedsiębiorstwie.
Źródło: L. Fopp, Warunki i sposoby wprowadzania zmian, "Zarządzanie na Świecie 1998, nr 11, s. 34.

Przedsiębiorstwa mają więc do czynienia z przymusem wprowadzania zmian. Toteż powinny sobie wypracować najlepszy sposób ich wprowadzania, aby nie wywołały one niepotrzebnego zamętu i rozczarowania, a przynosiły spodziewane korzyści i były najmniej uciążliwe dla ich społeczności.
W świetle badań amerykańskich można wyróżnić dwie koncepcje wprowadzania zmian: twardą (E) i miękką (O) ¹³. Teoria E przyjmuje jako główny cel szybką poprawę wskaźników ekonomicznych. Działania zgodne z tą teorią to podejście „twarde”, uzasadniane koniecznością podnoszenia wartości giełdowej, traktowanej jako jedyna miara sukcesu przedsiębiorstwa. Zwykle łączy się ono z drastycznymi zwolnieniami, głęboką restrukturyzacją, szerokim wykorzystaniem bodźców finansowych. Przy zmianach typu E menedżerowie starają się natychmiast uprościć struktury i systemy. Te czynniki najłatwiej poddają się odgórnym zmianom, co wpływa na szybką poprawę wyników finansowych. Zmiany przeprowadzają oni w staromodnym stylu – przez odgórne polecenia. Sami ustalają cele, niezbyt uwzględniając opinie innych menedżerów, a także pomijają opinie pracowników i związków zawodowych. Występują w roli dowódców, którzy skupiają całą władzę i często podnoszą kurs akcji za wszelką cenę.
Teoria O skupia się natomiast na usprawnieniach organizacyjnych i oznacza podejście „miękkie”. Jej celem jest wytworzenie pewnej kultury przedsiębiorstwa i lepsze wykorzystanie potencjału ludzkiego przez uczenie się, proces stopniowych zmian , refleksje i podejmowanie kolejnej fazy zmian. Przedsiębiorstwa wprowadzające tę metodę ustanawiają zwykle silne, długotrwałe więzi z pracownikami, będące swego rodzaju kontraktem psychologicznym.
Zwolennicy tej metody stawiają więc przede wszystkim na „miękkie” czynniki, swego rodzaju „oprogramowanie” organizacji: mentalność, postawy, zaangażowanie pracowników. Menedżerowie stosując tę metodę zachęcają pracowników by wspólnie z nimi analizowali swoje zachowania i metody działania oraz znajdowali sposoby podnoszenia jakości i produktywności. Filozofie E i O, stosowane w czystej formie, mają swoje słabości. Stosowanie twardej kuracji odrywa kierownictwo od załogi, co staje się źródłem poważnych trudności. Brak przy tym inwestycji w rozwój potencjału ludzkiego prowadzi na dłuższą metę do pogorszenia wyników przedsiębiorstwa. Stosowanie miękkiej kuracji powoduje, że często menedżerowie nie decydują się na zmiany fundamentalne z obawy o utratę lojalności i zaangażowania pracowników, co utrudnia podnoszenie produktywności i poprawę sytuacji finansowej firmy. Wiele więc firm łączy obie te filozofie, przy czym najlepszym sposobem kombinowania E i O jest zastosowanie ich kolejno po sobie.
Praktyka wykazuje, że strategia E musi zostać w pewnym momencie połączona ze strategią O. Jeśli menedżerowie nie stworzą właściwej kombinacji, to mogą spowodować duże szkody. Nieprzemyślane, przypadkowe mieszanie elementów E i O destabilizuje bowiem firmę. Niektóre firmy łączą z powodzeniem (w sposób przemyślany) obie te filozofie, dzięki czemu ograniczają zatrudnienie, sprzedają niektóre jednostki biznesu (nierentowne), upraszczają hierarchię, i nie pogarszają przy tym atmosfery pracy. Obie te filozofie wprowadzania zmian i ich kombinację prezentuje tabela 1.

Tabela 1. Podstawowe filozofie zmian

Źródło: M.Beer, N.Nohria, Kombinacja twardej i łagodnej filozofii zmian, "Zarządzanie na Świecie" 2000, nr 7, s. 12.

5. Opór wobec zmian i jego pokonywanie
Człowiek nie jest przeciwny wszelkim zmianom, a często się ich domaga przechodząc odpowiednie transformacje osobowościowe i postrzegając, że wprowadzanie zmian może stanowić podstawowy warunek przeżycia firmy i zachowania pracy. Potrzebuje on dwóch rzeczy jednocześnie: powtarzalności zdarzeń i nowości. Powtarzalność go pokrzepia, daje poczucie bezpieczeństwa, ładu i porządku, spokoju i swojskości. Nowość przełamuje rutynę, nudę, skostnienie, czyni człowieka aktywnym i twórczym, a także ułatwia mu spełnienie pragnień i marzeń, zaspokojenie potrzeby osiągnięć, która jest siłą napędową jego rozwoju. ¹⁴
W praktyce jednak przeważa opór wobec zmian, mimo niewątpliwego dążenia ludzi do tworzenia rzeczy nowych lub starych w nowy sposób oraz doskonalenia warunków swego życia. Jest to być może paradoksalne, gdyż – jak słusznie zauważa Hans Seyle – „charakterystyczną cechą człowieka jest nie jego mądrość, lecz jego nieustanna chęć pracy nad doskonaleniem swojego środowiska i siebie samego.¹⁵ Nauka różnie wyjaśnia źródła i przyczyny tego oporu. Ross A. Webber uważa, że u jego podstaw leżą następujące przyczyny16:

• bezwładność grup i organizacji,
• nieznajomość tendencji rozwoju,
• inwestycje w coś, co będzie przestarzałe,
• preferowanie obecnego systemu,
• lęk przed utratą cenionych wartości (bezpieczeństwa, prestiżu, władzy),
• odrzucenie źródła zmian, zwłaszcza w przypadku braku realizmu wprowadzanej zmiany,
• lęk przed nieznanym, zwłaszcza gdy istniejący stan rzeczy jest uważany za względnie zadowalający.

James Stoner i Charles Wankel postrzegają trzy zasadnicze źródła tego oporu¹⁷:
1. Niepewność co do przyczyn i skutków zmiany. Członkowie organizacji mogą opierać się zmianom, gdyż niepokoją się o ich wpływ na własną pracę i życie. Jeśli nawet są wyraźnie niezadowoleni z obecnej pracy mogą obawiać się, że po wprowadzeniu zamierzonych zmian będzie jeszcze gorzej. Jeśli zmianę inicjuje ktoś inny, mogą uważać, że są manipulowani i zasłaniać się, jakie są „prawdziwe” zamiary ukryte za zmianą.
2. Niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów. Odpowiednie zmiany powinny przynieść korzyść całej organizacji, ale dla niektórych osób pozytywne skutki zmiany nie zrównoważą jej kosztów w postaci utraty władzy, prestiżu, płacy, jakości pracy czy innych świadczeń.
3. Świadomość słabych stron proponowanych zmian.
Członkowie organizacji mogą przeciwstawiać się zmianom, dostrzegając potencjalne problemy przeoczone przez inicjatorów zmian. Różnice w ocenie sytuacji stanowią jeden z ważnych konfliktów, który kierownicy powinni dostrzegać i wykorzystać dla zwiększenia efektywności proponowanych zmian.

James Bright wymienia dwanaście głównych przyczyn tego oporu. Są nimi¹⁸:

1. dążenie do zachowania posiadanego statusu społecznego oraz przywilejów;
2. dążenie do zachowania aktualnego sposobu życia;
3. przeciwdziałanie deprecjacji kapitału zainwestowanego w istniejące urządzenia lub urządzenia i usługi towarzyszące;
4. przeciwdziałanie obniżeniu poziomu życia w rezultacie obniżenia wartości aktualnej wiedzy oraz umiejętności;
5. przeciwdziałanie eliminacji miejsc pracy oraz zawodów;
6. unikanie wydatków na zakup nowych urządzeń lub na odnowę i unowocześnienie istniejących systemów;
7. niezgodność innowacji z istniejącymi normami społecznymi, tendencjami mody, upodobaniami estetycznymi oraz przyzwyczajeniami życia codziennego;
8. niezgodność innowacji z istniejącym prawem;
9. brak elastyczności charakterystyczny dla dużych, biurokratycznych organizacji;
10. cechy osobowości, lęk, konieczność utrzymania bezkonfliktowych stosunków pomiędzy ludźmi oraz instytucjami, a także inne psychologiczne lub społeczne względy;
11. tendencja zorganizowanych grup do narzucenia jednostkom zachowań konformistycznych;
12. niechęć jednostek i grup do naruszania harmonijnych stosunków społecznych.

Opór wobec zmian ma więc wielostronne uwarunkowania i zawsze poprzedza zaangażowanie w zmianę. W wielu przypadkach wynika on nie z braku świadomości potrzeby zmian, lecz z braku zgody na potrzebne zmiany.¹⁹ Upór wobec zmian może się nasilać zwłaszcza w okresie, gdy firma przechodzi transformację własnościową, czy też dokonuje reorientacji swego działania. Transformacja własnościowa wymaga często zmian systemowych, radykalnych, głębokich przekształceń w całym potencjale i układzie hierarchicznym firmy, które można określić mianem reengineeringu. Reengineering jest koncepcją polegającą na radykalnym przeprojektowaniu procesów przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia znaczących usprawnień w ich funkcjonowaniu przy wykorzystaniu nowoczesnej wiedzy i metod z zakresu ekonomii, informatyki i psychologii²⁰.
Jego podstawą jest organizacja przedsiębiorstwa bazująca na procesach a nie funkcjach, tak jak w tradycyjnej organizacji. Funkcje takie jak marketing, produkcja, finanse, gospodarka materiałowa, rachunkowość itp. nie są rozpatrywane oddzielnie, lecz wchodzą w skład procesów, które mogą przebiegać przez kilka klasycznych funkcji przedsiębiorstwa (przez kilka jego działów). Reengineering zaleca więc nastawienie się na optymalizację przebiegających procesów, a nie na doskonalenie poszczególnych funkcji występujących w ramach wyodrębnionych jednostek organizacyjnych. Procesy są najczęściej podzielone przez ukształtowane struktury organizacyjne. Toteż powstaje potrzeba ich identyfikacji i selekcji w ujęciu całościowym; np. proces produkcji, który kojarzy się z wydziałem produkcji, staje się „procesem od zamówienia do dostawy”. Z przeprojektowaniem przedsiębiorstwa wiążą się nie tylko radykalne zmiany w strukturze i funkcjach, ale także w kulturze organizacji i nastawieniu pracowników. Burzą one dotychczasowe role i pozycje, ukształtowany system informacji i komunikacji. W obliczu takich zmian pracownicy nie mówią już takim samym językiem co ich zwierzchnicy, ani też nie podzielają tych samych co oni wartości. Podobnie, reorientacja firmy, np. na marketingową może spowodować poważne konflikty między poszczególnymi działami obawiającymi się wzmocnienia pozycji marketingu bądź jego uprzywilejowania i osłabienia własnego znaczenia. Tym samym może ona wywołać niechęć do rozbudowy działu oraz funkcji marketingu i wzmóc opór wobec zmian dokonywanych w strukturze firmy.²¹
Oporu wobec zmian nie należy zwalczać uporem kierownictwa przez wymuszenie posłuszeństwa i akceptacji, gdyż to może spowodować jego nasilenie się oraz spotęgowanie i w konsekwencji niepełne bądź pozorne wprowadzenie zmiany, a tym samym obniżenie stopnia zorganizowania przedsiębiorstwa i jego sprawności ekonomicznej. Celem każdej zmiany jest bowiem i powinna być, także w praktyce, poprawa efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa, lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów, zwiększenie stopnia spoistości organizacyjnej z otoczeniem (rynkiem) oraz stwarzanie warunków stymulujących rozwój potencjału ludzkiego i wzmocnienie motywacji oraz kreatywności pracowników.²²

6. Taktyka wprowadzania zmian
Wprowadzanie zmian, a nawet ich przyspieszenie, jest zadaniem, któremu muszą sprostać nasze przedsiębiorstwa i nasi menedżerowie. Zwracają na to uwagę wybitni specjaliści zarządzania. Tak np. Andrzej Koźmiński uważa, że nasi menedżerowie “muszą podjąć przywódczą rolę w warunkach szczególnie radykalnych i szybkich zmian otoczenia. Są oni tymi osobami, które powinny być zdolne do przełożenia zmian w otoczeniu makroekonomicznym na odpowiadające im mikroekonomiczne zachowania firm. To bowiem właśnie jest warunkiem postępu procesów transformacji całokształtu życia gospodarczego. Menedżerowie muszą zmienić kultury organizacyjne po to, aby wprowadzić w życie właściwe nowe strategie, zapewniające przeżycie w kształtującym się właśnie środowisku rynkowym. Jeżeli nie dostosuje się wystarczająco szybko wystarczająco duża liczba z łącznej populacji przedsiębiorstw, to głęboka recesja podkopie cały proces transformacji. Zmiana kultur organizacyjnych warunkuje takie dostosowanie. Menedżerowie jako przywódcy mają w niej kluczową rolę do odegrania”.²³
Bogdan Wawrzyniak uważa, że poprawa kondycji naszych przedsiębiorstw wymaga przeprowadzenia w nich radykalnych zmian, a często nawet budowania ich od nowa, bez “bagażu przeszłości i według nowej wizji”. Podkreśla potrzebę takiej ich transformacji, aby stawały się organizacjami służącymi otoczeniu. Takie przedsiębiorstwa “zbuduje nowa generacja menedżerów (...). Ta generacja nie będzie się uczyła zarządzania w dzisiejszych fabrykach czy urzędach, wciąż bardziej przypominających biurokratyczną maszynę niż innowacyjną XXX. Będzie ją stać na radykalne zmiany w systemie wartości, a nie tylko na poprawianie starych struktur i zmurszałych niekiedy mechanizmów zarządzania”.²⁴
Nasi menedżerowie muszą więc stać się bardziej przedsiębiorczy i nowatorscy, muszą też umieć szybko ujawniać i przezwyciężać pojawiające się opory wobec zmian i minimalizować dzięki temu ich koszty społeczne.²⁵ Warto aby przygotowując zmiany uwzględnili następujące zalecenia, ważne przy przewodzeniu zmianom:

• Wytworzenie atmosfery pilności, sytuacji nadzwyczajnej oraz własnych atutów lub słabości, upowszechnienie opinii o niezbędności zmian w przedsiębiorstwie, podanie powodów ich wprowadzenia i przekonywujące wykazanie pracownikom, że bez zaproponowanych zmian przedsiębiorstwo nie ma możliwości sprostania wymaganiom, jakie stawia rynek i otoczenie.
• Stworzenie i rozpropagowanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa, określenie kierunków strategicznych i przyszłych celów oraz zadań, które przedsiębiorstwo musi wykona ć, a także zaproponowanie przyszłego kształtu jego organizacji umożliwiającą lepsze dostosowanie zmian do obranej strategii. Wizja pomaga lepiej zrozumieć sens wysiłków, zaś strategia przyczynia się do urzeczywistnienia zarysowanych celów, oczywiście jeśli jest konsekwentnie wdrażana.
• Określenie, zgodnie z kryteriami rynkowymi, a nie według wewnętrznych kryteriów organizacyjnych, zakresu działania przedsiębiorstwa. Zakres ten można wyznaczyć poprzez zdefiniowanie i podzielenie zakresów strategicznych zainteresowań, będących kombinacją wyrobów i rynków o wspólnych cechach, dążąc przy tym do rezygnacji z tych jednostek organizacyjnych (linii produkcyjnych) i z tych wyrobów, których koszty są wyższe niż osiągane dochody, a więc które stały się balastem. Tego rodzaju strukturyzacja pomaga w badaniach złożoności rynku i adaptacji wprowadzanych zmian do jego wymagań,
• Pokazanie realnych korzyści dla przedsiębiorstwa i pracowników, wynikających z projektowanej zmiany, podanie przykładów innych przedsiębiorstw, zwłaszcza liderów (benchmarking), które już wprowadziły u siebie takie lub podobne zmiany, ukazanie pracownikom przewagi “nowego” nad “starym” i przekonanie ich, że ewentualne trudności będą miały charakter przejściowy, wynikający z “docierania się” zmodyfikowanego (nowego) systemu i że skuteczność zmian zależy głównie od ich zaangażowania i poparcia. Jeśli ludzie zrozumieją o co chodzi, i zauważą korzyści, łatwiej zaakceptują zmiany, a nawet udzielą im poparcia.
• Dokładne przygotowanie założeń i etapów realizacji zmiany oraz zadań uznanych za najważniejsze, włączenie pracowników w proces tworzenia jej projektu, aby mogli oni we właściwym czasie zgłosić swoje zastrzeżenia, obawy i propozycje, a także zasięgnięcie opinii ekspertów (ewentualne), aby uzyskać jak najwięcej fachowych poglądów na uwarunkowania projektowanej zmiany i dokonać wyboru najkorzystniejszej alternatywy, dostosowanej do potrzeb i możliwości firmy.
• Włączenie do propagowania zmiany pracowników cieszących się autorytetem i zaufaniem, gdyż ludzie łatwiej akceptują zmiany i chętniej je popierają, a nawet pracują na rzecz ich wprowadzenia, jeśli są one propagowane przez osoby darzone zaufaniem i cieszące się powszechnym szacunkiem. Rosnąca wiara w celowość zmian (programu) pomaga w usuwaniu wszystkich przeszkód na drodze do pełnego analizowania ich wizji. należy wręcz wyznaczyć osoby odpowiedzialne, tzw. agentów zmiany, których wyłącznym zadaniem powinno być utrzymanie przy życiu całego procesu.
• Stworzenie atmosfery pracy (w grupach roboczych) sprzyjającej kontaktom między pracownikami, otwartości i wzajemnemu zaufaniu oraz wymianie informacji, a także zachęcane pracowników do współudziału w poszukiwaniu optymalnych rozwiązań, aby wszelkie wątpliwości, obawy i zastrzeżenia mogły być wspólnie z przełożonym; analizowane i przezwyciężane. Zwiększenie samodzielności pracowników zachęca do podejmowania ryzyka i zgłaszania niekonwencjonalnych pomysłów, zaś szkolenia i wyróżnienia dla tych, którzy najbardziej angażują się w procesy zmian, zwiększają mobilizację.
• Stworzenie systemu motywacyjnego zachęcającego do wprowadzania zmian i premiującego osiąganie w tym zakresie sukcesy, gdyż to daje satysfakcję osobistą i wzmacnia zaangażowanie pracowników w proces wdrażania i utrwalania zmiany. Otrzymywane wyrazy uznania i nagrody zachęcają innych do poparcia zmian i podejmowania inicjatyw, co może obejmować nawet całe przedsiębiorstwo.
• Demonstrowanie przez kierownictwo poparcia dla wprowadzanych zmian i koncentrowanie wysiłków (finansowych, organizacyjnych, kadrowych) na ich wdrażaniu, unikanie zbyt dużej skali i rozpraszania zmian, a także ich nadmiaru (szeroki zakres działań wykonywanych jednocześnie w całym przedsiębiorstwie), gdyż to utrudnia kontrolę i śledzenie osiąganych rezultatów i może być powodem nasilenia się tzw. stresu innowacyjnego, który może obniżyć skuteczność ich realizacji.
• Ugruntowanie nowych zwyczajów w kulturze przedsiębiorstwa. Zmiany w strategii organizacji, czy sposobach działania są możliwe jedynie wtedy, gdy kultura może się także zmieniać w tym samym kierunku. Menedżerowie powinni więc promować zmiany w firmie poprzez wprowadzanie zmian w jej kulturze. Jeśli pracownicy wyraźnie dostrzegają zależność między zmianami swoich postaw i zachowań a sukcesem firmy, to zmiany przebiegają szybciej i bez większych oporów, a konflikt między starą a nową kulturą przebiega łagodnie.
• Wprowadzenie controllingu zmian, który dokładnie informuje, co jest osiągane, a co nie, gdzie brakuje ludzi, gdzie trzeba ewentualnie skorygować budżety, kto powinien otrzymać pomoc. Tradycyjna kontrola jest tutaj mało przydatna, potrzebny jest natomiast controlling. Angielskie słowo controller oznacza specjalistę, który występuje w roli planisty, moderatora, sternika. Powinien on łączyć ścisłą analizę sytuacji z umiejętnością wczuwania się w psychikę ludzką. Jego zadanie polega na ciągłych porównaniach sytuacji z założeniami, na ostrzeganiu w przypadku odchyleń i podejmowaniu działań korygujących, przywracających stan pożądany.

Modelowo proces wprowadzania zmian w firmie przedstawia rysunek 2.

7. Uwagi końcowe
Zmiany są jedynym ciągłym procesem występującym w każdym przedsiębiorstwie. Toteż jego menedżerowie muszą zarządzać z myślą o zmianach; o zmianach jako sensie i jako zagrożeniu. Muszą te zmiany dobrze przygotować. Każe przedsiębiorstwo ma indywidualny charakter, przeto przed uruchomieniem zmian, które wiążą sporo zasobów wewnętrznych i mogą łączyć się ze znacznymi kosztami zewnętrznymi, należy starannie przemyśleć szczegóły; założenia, środki, planowane metody i taktykę wprowadzania zmian.Zaprojektowanie zmian jest zawsze sprawą skomplikowaną, dlatego też warto skorzystać z pomocy wyspecjalizowanej firmy konsultingowej, która dysponuje już wieloletnimi doświadczeniami w tej dziedzinie.
Projektując zmiany trzeba zawsze określić jednoznacznie cele, wyraźne etapy i ramy czasowe oraz zapewnić systematyczne śledzenie wypełniania założeń. Należy też zdobyć dokładną orientacją co do natężenia oporu i jego przyczyn, by zastosować odpowiednią socjotechnikę wprowadzania zmian i ewentualnie je skorygować, gdyż, jeśli wymagają tego potrzeby, zmiany mogą być modyfikowane.
Zmiany powinny być zawsze kreowane i wprowadzane na podstawie wizji zmian. Wizja jest tym, co je wywołuje i uzasadnia, a jej określanie zawsze musi opierać się na gruntownej znajomości zarówno przedsiębiorstwa, jak i otoczenia. Szczególny akcent należy jednak położyć na analizę otoczenia (analiza diachroniczna), gdyż jego dynamika ma większe znaczenie niż reguły działania wewnątrz organizacji. Właśnie otoczenie narzuca zmiany, wraz ze wszystkimi trudnościami, zaburzeniami równowagi i działaniami podważającymi status quo organizacji i utrzymanie jej stabilności.
Zmiany wymagają uczestnictwa wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Aby się one powiodły pracownicy muszą się włączyć i uczestniczyć aktywnie w procesie ich tworzenia i wprowadzania. Często blokują oni wprowadzane zmiany z wielu powodów, które należy dobrze poznać i wyjaśnić.²⁶ Niestety, niemożliwe jest wpojenie pracownikom nowych wzorców myślenia i działania przez rozporządzenia i nakazy. Ludzie są gotowi zmienić swoje nastawienie i postępowanie tylko wtedy, gdy rozumieją sens zmian i mogą liczyć na korzyści osobiste.
Wprowadzanie zmian ułatwia bardzo tzw. twórcze kierowanie. Tworzy ono nastawienie na osiągnięcia, rozładowuje napięcia i zachęca do porozumienia, do nowych pomysłów i prób, a więc tworzy dobrą atmosferę współpracy i współdziałania w interesie organizacji. Takie kierowanie jest naturalnie procesem trudnym, wymagającym od menedżera dużych umiejętności i odpowiedniej inteligencji emocjonalnej, która oznacza inteligentne użycie emocji, ich wykorzystanie w sposób pomagający kierować jego zachowaniami i myśleniem, tak aby zapewnić swoim działaniom lepsze efekty. staje się ono jednak łatwiejsze, gdy menedżer odchodzi od administrowania na rzecz metamorfozy firmy w uczącą się organizacją, w której wiedza staje się dobrem dostępnym dla wszystkich, a menedżer pobudza zdolność do uczenia się i tworzy korzystne do tego warunki. Zmiany w kierunku uczącego się przedsiębiorstwa oznaczają ciągłą wymianę informacji, poszerzanie uprawnień i zachęcanie każdego pracownika do współuczestnictwa w projektowaniu zmian. Oznaczają one też wytwarzanie takiej kultury wzajemnego zaufania, w której można w dużym stopniu powierzać pracownikowi nadzór nad wykonywanymi zadaniami i zwiększać poczucie pewności oraz skłonności do akceptowania nowej, nieznanej sytuacji, jaką generuje wprowadzana zmiana. Uczenie się organizacji zwiększa znakomicie gotowość do zmian i pozwala pracownikom współuczestniczyć w kształtowaniu jej przyszłości, a także maksymalizować korzyści jakie można odnieść dzięki właściwemu ich wprowadzaniu.

Przypisy

1. S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998, s.28.
2. Por. G. Nizard, Metamorfoza przedsiębiorstwa. Zarzšdzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, PWN, Warszawa 1998, s.19.
3. Zob. J. Penc, Leksykon biznesu, AW "Placet, Warszawa 1997, s.310.
4. D.N. Sull, Why Good Companies Go Bad, "Harvard Business Review 1999, nr 4, s. 45-49.
5. T.J. Peters, R.H.Waterman, Poszukiwanie doskonałoœci w biznesie, Wydawnictwo "Medium, Warszawa 2000, s.43.
6. B. Kożuch, Uniwersytet w Białymstoku, Białystok 2000, s.186.
7. B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa, Poltext, Warszawa 1999, s.211-216.
8. Por. Strategor, Zarzšdzanie firmš, PWE, Warszawa 1995, s.297.
9. Por. J.Kay, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996, s.489-495.
10. M.D. Hutt, Th.W. Speh, Zarzšdzanie marketingiem, PWN, Warszawa 1997, s.29.
11. Por. J Penc, Orientacja marketingowa w zarzšdzaniu, "Przeglšd Organizacji 2001, nr 4,s.6-11.
12. G.S. Day, Market Driven Strategy, Free Press, New York 1990, s.358.
13. M. Beer, N.Nohria, Kombinacja twardej i łagodnej filozofii zmian, "Zarzšdzanie na Œwiecie 2000, nr 7, s. 11-17.
14. Por. J. Kozielecki, Motywacja hubrystyczna - krótka rozprawa o nienasyceniu, "Problemy 1987, nr 8, s. 12-18.
15. H. Seyle, Stres okiełznany, PIW, Warszawa 1977, s. 64.
16. R.A. Webber, Zasady zarzšdzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996, s. 474.
17. J.A.F. Stoner, Ch, Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s.310.
18. Cyt. wg M.J.Baker, Rozwój i wprowadzanie na rynek dóbr inwestycyjnych, w: Podręcznik marketingu, praca zbiorowa pod red. M. J. Thomasa, PWN, Warszawa 1998, s. 382.
19. Por. M. Bratnicki, Zarzšdzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna, Katowice 1997, s. 83; P. Makin, C. Cooper, Ch, Cox, Organizacja a kontrakt psychologiczny. Zarzšdzanie ludŸmi w pracy, PWN, Warszawa 2000, s. 285-287.
20. M. Hammer, J. Champsy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institutem Warszawa 1996, s. 46-49.
21. Zob. H. Mruk, Konflikty towarzyszšce wprowadzaniu marketingu w przedsiębiorstwie, "Marketing i Rynek 1995, nr 2, s. 6-8 i nr 3, s. 6-9. 22. Por. M. Bratnicki, Przełamywanie oporów. jak kształtować przebieg zmian organizacyjnych, "Personel 1996, nr 4, s. 37-40 i nr 5, s. 40-43.
22. A.K. KoŸmiński, Odrabianie zaległoœci, PWN, Warszawa 1998, s. 156.
23. B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa, cyt. wyd., s. 242.
24. Z. Mikołajczyk, Zarzšdzanie zmianami w przedsiębiorstwie, "Organizacja i Kierowanie 1993, nr 3, s. 3-17.
25. Nie ma skutecznych zmian bez włšczenia pracowników, "Zarzšdzanie na Œwiecie 2001, nr 4, s. 42-45.